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規避調控政策 房企盲目轉型或臨大風險
在國傢政策的調控之下，房地產的發展悄然進入瞭下半場。
土地紅利 消失，房地產行業競爭加劇，行業集中度快速提升，大浪淘沙，強者追逐高遠，弱者淘汰出局。在調控常態化的時代，有追求的開發商為瞭做大做強，超越自我，也 超越別人，不得不跨界、創新、轉型，追逐新的增長點，投資重心逐漸從以前的住宅市場，向商業地產、旅遊地產、養老地產等市場轉移，輔之以多元化的金融手 段，並積極迎合國傢的政策導向，試圖抓住城鎮化機遇，一些房企將目光投向海外市場，"出海"遠航。
在第6屆地產奧斯卡的角逐中，那些在產品、戰略、銷售上不斷追求創新、有豐富產品線應對調控、身懷絕技的房企終將捧得金人歸，贏得未來。
搶占剛需市場應對限價令
"行業發展經驗表明，在樓市調控政策收緊，流動性不斷收緊的市場背景下，哪個房企擁有更多的現金流，能夠把握好市場尤其是土地市場底部的機會，盡快將手 頭持有現金轉為土地，及時換倉謀求下一輪的房地產市場發展機會，哪些房企將在逆勢擴張的市場背景下立於不敗之地。" 同策咨詢研究中心總監張宏偉向時代周報記者表示。
近期，北、上、廣、深等一線城市齊齊出臺"限價令"，在嚴格的調控政策下，高端住宅的 銷售受阻並影響房企現金流，房企不得不開發周轉速度更快的剛需產品。在樓市調控常態化的背景下，現金流和周轉速度等指標無疑對房地產開發企業至關重要。尤 其對於上市房企來說，一旦財務指標陷入低迷，其影響就會通過資本市場予以放大，進一步推高未來的融資成本。因此，加大比例開發剛需產品對房企而言不可或 缺。以世茂房地產為例，2011年企業實現合約銷售收入307億元，盡管同比略有增長，但僅完成瞭當年銷售目標的85%。2012年，公司對產品線做出調 整後，當年銷售額達460.97億元，超出年度目標40%。今年以來，世茂房地產是第一傢明確宣佈調整住宅產品線的房地產開發企業，剛需及改善型戶型比例 將高達76%。
金地集團總裁黃俊燦此前也曾坦言，上一輪調控中，份額占一半的高端產品受到的影響最大。公司在2011年底開始調整產品 結構，落實適度降低高端產品比例，增加在二、三線城市的投資，以及優先推出符合首次置業的剛需產品等調整方案。去年，金地集團已經將高端產品的比例降低到 46%，預計在2013年新增貨量中，首次置業、首次改善類產品面積占比將超過80%。黃俊燦在今年發佈會上表示，今年全年公司的可售貨值為700億左 右，若按照60%的去化率來計算，全年預計可實現420億元的銷售額。
金地集團董事長凌克也看好改善性需求產品未來的空間。他認為，目前國內市場改善性需求仍有很大空間，規模約6億平方米。但是現在的限購政策抑制瞭改善性購房需求，隻實現瞭2億多平方米的改善性需求。
"盲動"轉型商業地產或臨更大風險
蘭德咨詢發佈的《房地產企業產品線研究綠皮書》顯示，房地產企業的凈利潤取決於規模和盈利能力。從這個意義上說，房企對剛需類住宅產品的重視更多的是為 瞭擴張規模；商業地產業態的豐富則是對盈利能力的彌補。同時，多年來的樓市調控主要針對住宅地產，商業、旅遊、養老等地產業態受影響較小。多業態的產品線 組合可以有效地抵禦政策和市場風險。在產品線的佈局上，房企加碼商業地產正是意在維持盈利能力。今年以來，萬科、龍湖、首創、綠地、華潤等房企均在商業地 產領域加大力度。
作為龍頭企業的萬科，早在1997年就開始涉足商業項目，但直到2011年才宣佈進軍商業地產領域。作為萬科，進軍商 業地產或有點無奈。現在出讓的純住宅用地很少，如果不做商業，萬科有拿不到地的危險。萬科總裁鬱亮也表示，萬科開發商業，是為瞭進一步做好住宅，並不是 "為商業而商"。
2012年的最後一天，華遠地產斬獲北京通州梨園地塊，以選擇商業地產的方式重回北京房地產市場。2012年年報顯 示，龍湖地產擬在今年實現商業地產的快速擴張，並在15年內將商業利潤占比提升至30%。2012年，嘉凱城也宣佈啟動戰略轉型，引入消費型城鎮商業以及 房地產金融業務打通產業鏈，"消費型城鎮商業業務往上可以銜接公司開發主業，提升房地產開發業務的產品價值，往下可以延伸至房地產信用瑕疵房貸信貸年息金融，直接向房地產基金 出售或共同持有，從而形成產業鏈運營模式，發揮板塊協調效應，有效提高公司的整體運營效率。"嘉凱城董秘李懷彬告訴時代周報記者。更值得註意的是，去年底 今年初，SOHO中國因為散售策略遇挫後，也調整瞭商業地產策略，開始把持有和運營作為戰略重點。但是，中國商業地產聯盟秘書長王永平指出，"從住宅地產 轉型的公司以為商業地產不限購限貸是機遇，但這個判斷是錯誤的。雖然避開瞭政策風險，但更大的市場風險在等著你。"
王永平認為，向商業 地產轉型的有幾類。主動轉型的如中糧的大悅城、華潤的萬象城、龍湖地產等，特點是有明確戰略，有核心模式，有人才、資金儲備，糧草都備齊瞭。被動轉型，就 是政府賣地時的強制性配置，不做商業地產，住宅也拿不到地，這類企業包括萬科。盲動轉型，看到萬達做商業地產發跡，於是娃哈哈的當傢人宗慶後也要建100 個商場。最後一種叫心動轉型，像海底撈火鍋店，傢鄉政府說，你在北京做得那麼有名，我們給你塊地做商業地產，那就試試看。但若不是主動轉型，一般都會遇到 大問題。
"國內沒有適合商業地產的生存土壤，就出現瞭地產主導型的商業地產模式，早先，是萬達走出瞭這一條路，但是從長期來看，這並沒 有嚴格按照商業地產的規律來做，導致租金收入是比較差的。但是萬達模式發展到今天，拿便宜地等各方面的優勢已經沒有那麼明顯，供需的變化使得風險加大。
"包括萬達，前期都沒有考慮好商業地產的退出機制，這就導致後期的運營非常艱難。" 郭增利表示，現在已經有住宅地產商開始和基金合作，先定好合作預期、約定好回報率，再去開發商業地產，包括後期的運營、招商、業態組合，都為瞭退出做好準備。
旅遊、養老、出海危機並存
據統計，房地產行業前100名房企中，至少有1/3介入瞭旅遊地產領域，包括碧桂園、富力、華潤、世茂、雅居樂、中信、龍湖、佳兆業等。萬達對旅遊地產也有宏偉的戰略目標，投資200億打造長白山旅遊度假區，攜手泛海30億美元投資俄羅斯旅遊項目。
但是，大型開發商一窩蜂擁入市場，同質化、掠奪式開發、低水平建設等問題也隨之而來。中國房地產業協會副會長朱中一認為，目前，大部分旅遊地產項目本質上還是旅遊目的地的住宅地產，其發展空間非常有限。
復旦大學房地產運營所所長蔡為民認為，"旅遊地產一旦失敗那將是萬劫不復。對住宅開發商來說，住宅賣出去，錢就收回來瞭。但旅遊地產不一樣，旅遊地產的價值在賣出去之後才剛剛開始體現。"
同樣，在養老地產方面，萬科、保利、綠地、首創置業、綠城等大型房企亦早有佈局。張宏偉告訴時代周報記者，對於開發企業來說，無論是直接開發或改建，養 老地產項目散售模式是很難持續的。散售的結果必然是另一種房地產開發項目，項目也就有掛羊頭賣狗肉之嫌。因此，養老地產必須尋求一個適合自己的運營模式， 如采取出租、賣產權、直接買斷等方式進行。而更具體的問題，則是醫療機構是否能夠滿足社區老人護理需要。而這，或許也是未來是否能夠持續生存的關鍵所在， 也是每一個養老機構在經營階段必須解決的問題。
與此同時，國內不少開發商將目光瞄向海外市場。來自中國海外投資聯合會的一項數據顯示，2012年以來，包括碧桂園、中國建築、中國鐵建、萬科、綠地、萬通、中坤、保利等十餘傢大型房企，已在海外有房地產項目或確定投資計劃，投資規模已達上百億美元。
繼與新世界合作拿下香港荃灣地塊後，2月14日，萬科與素有"美國頭號房企"之稱的鐵獅門公司簽約，合作開發舊金山富升街201地塊，首次進軍美國。4 月16日，萬科通出資1.355億新元收購吉寶置業在新加坡一個公寓項目30%的權益。而短短一年多時間，綠地海外經營業務已先後落地韓國濟州島、德國法 蘭克福和澳大利亞悉尼。碧桂園在馬來西亞取得瞭三個項目，其中金海灣項目預計今年6月份正式全國范圍對外銷售。
"政治壁壘與障礙或許會成為中國房企佈局海(境)外的最大阻力之一。"張宏偉分析，進軍海外市場並不簡單，如果沒有充裕資金和開發模式、沒有更好地瞭解當地房地產市場需求及特色、沒有熟悉當地的政治環境與稅費制度等，那麼房企佈局海外有可能會面臨不同程度的風險。
新聞來源http://d汽車貸款房屋信貸增貸l.house.sina.com.cn/news/2013-05-16/08172194636.shtml
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